Rede de Valor

O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um livro que apresenta um conjunto de práticas em gestão de projetos  ou gerenciamento de projetos.  Não podemos falar em PMBOK sem deixar de mencionar o Project Management Institute (PMI), a organização não-governamental mais respeitada mundialmente no campo da gestão de projetos. Além disso, podemos assegurar que é a organização que criou a profissão de gerente de projetos, como é hoje conhecida. Atualmente, conta com mais de 240 mil membros dispersos em 160 países. Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes. Conforme o PMI (2004) o principal objetivo do guia PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamen

Toda empresa precisa de um conjunto internamente coerente de metas financeiras . À medida que buscamos definir o relacionamento correto entre cada componente do modelo de negócio, desenvolvemos uma base para ajustar as metas à realidade. O objetivo dessas metas não é lutar pela precisão durante, digamos, um período de três anos, mas sim reconhecer que as mudanças observadas no ambiente externo, assim como a maior parte das mudanças nas atividades internas, têm conseqüências que deve ser reconhecidas na área financeira. Sem a disciplina do modelo para orientá-las, as pessoas geralmente não associam as realidades externas às atividades internas. Muitas vezes, empresas estabelecem as metas financeiras praticamente no vácuo. Em muitos casos, seus processos orçamentários são exercícios de números, onde as pessoas nos níveis mais baixos se concentram em proteger seus próprios interesses e não as realidades enfrentadas pela empresa. Às vezes, as pessoas são impulsionadas pelas exigên

As redes de computadores, e conseqüentemente a Internet ampliaram o uso dos sistemas de informação. Desse modo, aumentaram-se os riscos à integridade da informação, como vazamentos, fraudes, erros, uso indevido, sabotagens, roubo de informações e diversos outros problemas que possam comprometer a segurança dos sistemas. Portanto, é necessário assegurar Os princípios básicos da segurança da informação : a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações. A confidencialidade se refere ao acesso à informação somente por pessoas explicitamente autorizadas, ou seja, a proteção de sistemas de informação para impedir pessoas sem permissão. O aspecto mais importante deste item é garantir a identificação e autenticação das partes envolvidas. A integridade é a exatidão da informação, isto é, deve ser retornada em sua forma original no momento em que foi armazenada; é a proteção dos dados ou informações contra modificações intencionais ou acidentais não-autorizadas.

Com base em nossas pesquisas e observações, identificamos seis comportamentos como sendo as causas mais comuns da incapacidade de confrontar a realidade: Informações filtradas : apesar de todo intercâmbio de informações que existe nos negócios, é surpreendente a freqüência com que os fatos críticos, que poderiam fazer toda a diferença, escapam as pessoas. Elas podem estar obtendo informações apenas de pessoas com o mesmo ponto de vista. Audição seletiva : a informação pode ser boa, mas nada adiantará se o responsável pelas decisões fica surdo diante de uma apresentação. Os líderes praticam a audição seletiva pelas mais variadas razões. As mais comuns são noções preconcebidas ou experiências passadas – olhar pelo retrovisor, a arrogância do sucesso e a recusa em confrontar um problema porque não se vislumbra uma solução. Vontade de acreditar : a vontade de acreditar é a coisa de grande parte da visão e audição seletiva. A aquisição funcionará bem porque precisamos que fu

Com o surgimento da tecnologia de armazenamento de dados e dos sistemas on-line que despertaram novos conceitos nas atividades empresariais, a informação passou a ser valorizada como o principal ativo das organizações. Todavia, é imprescindível o conjunto de características necessárias para que esse fundamental bem realmente atenda às necessidades dos gestores. A informação carece de agilidade, disponibilidade, confiabilidade, segurança. Tudo isso é que definirá sua importância na organização. A lógica da Inteligência Competitiva lançou novas luzes sobre a maneira como a informação é utilizada. Atualmente, as pesquisas são desenvolvidas no sentido de caracterizar as informações, avaliando-se suas propriedades e pertinência em aplicações específicas. O domínio da Informação disponível é uma fonte de poder, uma vez que permite analisar fatores do passado, compreender o presente, e principalmente, antever o futuro. Os sistemas de informação surgiram antes mesmo da informática.

As empresas estão repletas de presidentes e diretores acometidos pela síndrome de Branca de Neve. Não que eles usem tiarinha sobre os cabelos negros ou tenha alguma vez comido uma maçã envenenada. Eles são Branca de Neve pela estatura das pessoas que os cercam. Em geral, os Brancas são carismáticos e competentes. Não raros, são eles os fundadores da empresa ou, pelo menos, aqueles que a viabilizaram comercialmente ou a transformaram em uma grande corporação. O Branca é alguém que destoa pra cima. Quase sempre é mais capaz do que os demais membros de uma equipe. Em suma, não é líder à toa. A síndrome começa a se fazer nota quando a consciência da própria competência extrapola os limites da sensatez. O presidente passa acreditar que, se não supervisionar todos os problemas da empresa, não puser a mão massa, não controlar diretamente cada contratempo rotineiro, as coisas na empresa desandam, perdem a eficiência ou saem erradas. O Branca é escravo da própria competência. Vi

Executivos eficazes não tomam muitas decisões. Eles concentram-se no que é importante. Tentam tomar as poucas decisões importantes no nível mais alto do entendimento conceitual. Eles procuram localizar o que é invariável em uma situação, pensar no que é estratégico e genérico, em vez de “resolver o problema”. Não ficam, por este motivo, excessivamente impressionados pela rapidez na tomada de decisões; ao contrário, consideram a virtuosidade em manipular grande número de variáveis, sintoma de uma reflexão descuidada. Querem saber do que trata a decisão e quais as realidades subjacentes que ela tem de satisfazer. Querem impacto, em vez de técnica. E desejam ser justos em vez de brilhantes. Executivos eficazes sabem quando uma decisão deve basear-se em princípios e quando deve ser tomada pragmaticamente, conforme o mérito da questão. Sabem que a decisão ardilosa é aquela que se situa no meio-termo entre a decisão correta e a errada, e já aprenderam a distinguir uma da outra. Sab

A integrações tecnológicas de processos através da tecnologia da informação (aplicação e a infraestrutura computacional de comunicação de dados) fazem com que o risco que TI representa para continuidade do negócio seja  altamente  visível. É óbvio que tal risco deve ser mitigado e contingenciado de uma forma sem precedente e não imaginada até então. Lembramos que grande parte das melhores práticas aplicáveis a TI já estão disponível a alguns anos, e apenas recentemente, entre 2003 e 2005, os administradores “acordaram” para a necessidade da boa gestão das atividades de TI. Até o mais desavisado dos administradores (aquele que não entende a TI da sua empresa) já percebeu o risco que é para o seu negócio uma TI mal gerenciada. Do livro Implantando a Governança de TI

A maioria de nós ouviu história do Velho Testamento sobre os escravos hebreus no Egito antigo serem obrigados a fazer tijolos sem terem a matéria prima adequada. Delegar poderes aos empregados sem lhes dar os materiais certos para a realização de suas atribuições não faz sentido (na verdade, seria preciso a interferência divina para que os empregados se saíssem  bem nessa situação). Ao delegar poderes aos empregados para implementar melhoria contínua,é responsabilidade da administração dar-lhes as ferramentas necessária para fazê-lo. Algumas dessas ferramentas envolvem o desenvolvimento das habilidades requeridas através de treinamento (Assunto que logo será abordado). Outras são ferramentas no sentido amplo da palavra, tais como maquinário novo para implementar as melhorias do processo , material novo de transporte para eliminar danos causados no manuseio, novas formas para facilitar o aumento da eficiência, ou qualquer uma dentre uma variedade de outras ferramentas identifica

A maioria dos executivos tem metas grandiosas, arriscadas e audaciosas, Uns sonham em tornar suas marcas mais populares do que a Coca-cola; outros anseiam por criar o site mais lucrativo do ciberespaço; e ainda outros anelam ver suas organizações agindo com a energia necessária para depor seus arquirrivais. Do mesmo modo, boa parte dos executivos deseja ardentemente que seus objetivos colossais se transformem em realidade. Para tanto, redigem declarações de visão, proferem discursos e lançam iniciativas de mudanças. Além disso, desenvolvem complexos programas de incentivos, formalizam normas e listas de verificação e compilam manuais de políticas e procedimentos. Em outras palavras, com as melhores intenções criam camadas e mais camadas de burocracia estupefaciente. Nessas condições, será que chega a ser surpresa o fato de raramente seus sonhos ambiciosos converterem-se em realidade? Mas as empresas não precisam agir necessariamente dessa maneira. Ao logo dos últimos seis anos,

Ao eleger uma agência como parceira para desenvolver um plano de comunicação e marketing , é indispensável exigir como condição prévia que ela tenha competência para identificar, aprisionar e transformar as verdades da empresa em ferramentas de trabalho. Fazer acontecer alguma coisa com elas. Não apenas na área de propaganda. Mas no conjunto do Marketing da empresa, interno e externo. Dos vendedores ao consumidor. A verdade é uma força inarredável, porque todos a aceitam. Usá-la como instrumento de aprimoramento da empresa muitas vezes é uma tarefa difícil porque arranha egos, mas em geral é muito rica nos resultados. É uma galinha que produz ovos de ouro. (Do Livro FAZER ACONTECER de Júlio Ribeiro)

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